В этой статье хотим показать, как организационное развитие может решить проблемы бизнеса и дать компании толчок к дальнейшему росту. В материале найдете два примера из нашей практики, которые наглядно продемонстрируют, как новая оргструктура компании влияет на процессы, которые этому способствуют.
Кейс 1. Оптимизация структуры продаж и маркетинга в производственной компании
В производственной компании изменили организационную структуру, после чего за продажи стал отвечать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Это было недостатком, кроме которого были и еще два:
- корпоративные продажи напрямую подчинялись генеральному директору в обход заместителю гендира по экономике и финансам;
- ·продуктовое планирование подчинялось заместителю генерального директора по развитию – директору научно-технического центра.
Последний недостаток усугублялся еще и тем, что операционный маркетинг, занимающийся продвижением продуктов, находился в подчинении директора по розничным продажам и операционному маркетингу. А это приводило к постоянным конфликтам в менеджменте.
Новая организационная структура не приносила результата в виде роста продаж. Тогда ее решили снова изменить. Менять оргструктуру решили в два этапа. Вот, как это было.
На первом этапе, который стал переходным периодом организационного проектирования, провели четыре изменения:
- структурные подразделения Дирекции по розничным продажам и операционному маркетингу, Дирекции по корпоративным продажам передали в подчинение заместителю генерального директора по маркетингу и продажам на внутреннем рынке;
- Департамент продуктового планирования передали в подчинение заместителю гендира по маркетингу и продажам на внутреннем рынке;
- Группу контроля отгрузки автомобилей поставили в подчинение Руководителю департамента планирования продаж;
- Проектный офис, который занимался в основном ИТ сопровождением, перевели в созданное дочернее ИТ общество.
Изменения позволили собрать в одном месте все подразделения продаж, а также разбить по подразделениям таким образом, чтобы каждый руководитель отвечал за свой конкретный конечный результат (см. схему 1).
Схема 1
На втором этапе провели уже пять изменений:
- вывели продуктовое планирование в отдельное подразделение для независимого контроля сроков и бюджетов проектов разработок новых моделей;
- оптимизировали по функциям Департамент операционного маркетинга и выстроили внутри него свой бизнес процесс:
- Отдел прогнозирования рынков, которому передали функционал Группы по конкурентному анализу и Группы планирования продаж;
- Отдел легковых и грузовых автомобилей;
- Отдел специальных автомобилей;
- Отдел инструментов продаж (Руководителей проектов стимулирующие продажи, трейд-ин, лизинг и тд.).
- передали группу контроля отгрузки продаж в Департамент сопровождения продаж и сконцентрировали там все взаимодействия с контрагентами по бумажной работе и контролю обязательств по срокам и количеству и платежей;
- Департамент развития дилерской сети расформировали, а часть функций, связанных с развитием дилерской сети передали в департамент розничных продаж в виде отдела;
- Отделы региональных продаж — западных и восточных, объединили в один.
Чтобы организационная структура каждого подразделения была еще более очевидной, для каждого подразделения разработали КПЭ и указали конкретные результаты, которые необходимо для данных подразделений контролировать (см. схему 2).
Схема 2
Кейс 2. Реорганизация Департамента послепродажного обслуживания
В данном случае использовали структуру вместе с закрепленными за подразделениями функциями. Решение было осознанным. Принимали его для того, чтобы было удобнее анализировать не только подчиненность и оптимальность распределения полномочий, но и следить за функциями и конкретными результатами, которые данные подразделения воспроизводят.
В этом кейсе не было конкретных претензий со стороны собственника и гендира к данному направлению. Инициатива по оптимизации организационной структуры и функционала шла от Департамента управления персоналом, ведь заполняемость структуры была низкая, а текучесть высокая. Неоптимальность структуры подразделения также подтверждали отзывы по exit интервью. Сам же департамент был закрытый, а HR близко к своим функциям и бизнес-процессам не подпускал. По этой же причине директор подразделения скептически относился к реорганизации. Но после того, как заслушал предложения, сдался, потому что понял, что сможет реализовать целевую структуру, используя наши инструменты объективного представления текущий ситуации и ситуации to be.
Работа состояла из пяти этапов. На первом мы описали функции и должностные обязанности текущей деятельности as is. На втором проанализировали описанное и оценили оптимальность текущей структуры. Далее сформировали новую структуру, в том числе ее численность и должности. На четвертом этапе оформили новые КПЭ подразделения. Затем сформировали через функции и должностные обязанности планируемой деятельности to be.
Когда проводили анализ текущей структуры, то увидели нелогичные моменты (см. схему 1), которые отражались на компании:
- Заместитель директора по послепродажному обслуживанию руководил двумя подчиненными – Руководителем департамента послепродажного обслуживания и начальником отдела управления запасами запасных частей и аксессуаров.
- Отдел гарантийных возмещений от поставщика находился в подчинении Руководителя департамента послепродажного обслуживания, а это могло привести к конфликту интересов, ведь Департамент послепродажного обслуживания должен и выстраивать отношения с дилерскими центрами и взимать с них штрафы по претензиям.
- Департамент продаж запасных частей и аксессуаров не имел отдельно выделенного руководителя для работы с корпоративными клиентами и этим занимался Директор департамента, а также один из сейлзов, который был по званию выше, чем все остальные.
Схема 1. Структура as is
На основе анализа решили, что функцию обучения клиентов ассортименту передать в отдел маркетинга (см. схему 2). Также было необходимо исключить должность Заместителя директора департамента, а подразделения подчинить напрямую Директору департамента. Кроме того, Департамент продаж ЗЧ и А реорганизовали:
- выделили два направления – розничные продажи и продажи корпоративным клиентам с назначением отдельных руководителей.
- подчинили Отдел маркетинга запасных частей Ю, который ранее был в прямом подчинении Директора Дирекции послепродажного обслуживания.
- функцию проведения технических экспертиз передали из отдела технической поддержки, который занимался поддержкой дистанционно, в отдел сервисного сопровождении клиентов, который сопровождал клиентов оперативно и на месте.
Схема 2. Оптимизация структуры на этапе I to be
Мы анализировали каждое из подразделений по отдельности, анализируя каждую функцию по отдельности по шаблону:
Результат анализа Отдела обработки гарантийных рекламаций и гарантийного аудита:
Недостатки
Бюджет подразделения расходуется также на функционал смежных подразделений (отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел технической поддержки).
Вывод
Формализованные инструменты управления функциями подразделения: КПЭ (финансовые/нефинансовые), регламенты / инструкции, практически не используются
Рекомендации
•Сформировать регламентирующие документы (регламенты / инструкции);
•Формализовать и утвердить методику формирования КПЭ (финансовые / процессные).
Результат анализа Отдела оперативного сопровождения клиентов выводы были наоборот позитивные:
Вывод
Формализованные инструменты управления функциями подразделения: КПЭ (финансовые/не финансовые), инструкции, используются, однако отсутствуют регламенты отдела.
Рекомендации
- Утвердить методику формирования КПЭ.
- Сформировать регламенты процессов отдела.
См. схему 3 и схему 4
Схема 3
Схема 4
На основании анализа эффективности работы по каждому подразделению сформировали предложение по второму этапу реорганизации.
Первое предложение. Все функции сопровождения, связанные с бумажным сопровождением гарантийного ремонта и взаимодействием с дилером и клиентом (гарантии, возвраты, возмещения, претензии) объедить в один департамент – сопровождения клиентов, в который вошли:
- Отдел по работе с клиентами (фронт, взаимодействовали клиентами по всем вопросам);
- Отдел обработки гарантийных рекламаций и гарантийного аудита;
- Отдел гарантийных возмещений от поставщика;
- Отдел по обработке претензий по логистике авто и запасных частей.
Это позволило консолидировать все функции взаимодействия с клиентом, а также контроля финансовых и информационных потоках. Руководителем назначали бывшую начальницу отдела оперативного сопровождения клиентов, у которой было меньше всего замечаний к эффективности работы подразделения.
Второй предложение. В Департаменте Сервисного обслуживания сконцентрировать функционал, связанный непосредственно со взаимодействием с дилерскими центрами и направленный на поддержку дилеров либо сервисного сопровождения, когда дилер не в силах выполнить функцию гарантийного ремонта.
Плюсы такого решения заключались в том, что, во-первых, происходило разделение функций: контрольные функции отдельно (направленные на регулирование взаимоотношений «производитель – дилер – клиент»), сервисные функции (поддержка оперативных ремонтов а/м) – отдельно.
Во-вторых, можно было разделить цели функции: контроль – выполнить гарантийные условия, но удержаться в запланированном бюджете. Сервис – удовлетворить потребности клиента в оперативном ремонте автомобиля, не смотря на бюджетные ограничения.
Но у решения был и минус - нарушались горизонтальные взаимоотношения между новыми подразделениями ввиду разнонаправленности целей.
По результатам проекта запланировали и дальнейшие мероприятия — этап 3 to be:
- формализовать бизнес процессы в виде регламентов и инструкций.
- разработать КПЭ для департаментов и подразделений, входящих в них.
- перевести часть функционала, связанного с технической поддержкой дилеров и сопровождением клиентов (дилеров и покупателей) в локацию производителя, где есть необходимые компетенции, а затраты на ФОТ в 2 раза ниже.
