В прошлой статье рассказали про два кейса по изменению организационной структуры. Эти два проекта наглядно демонстрируют, как с помощью оргструктуры можно добиться нового рывка для бизнеса. В этом материале расскажем, как разрабатывать структуру, а также менять ее под задачи компании. Для этого поделимся с вами основными правилами, которыми всегда руководствуемся в этом направлении работы.
Прежде чем перейти к правилам, дадим шесть определений. Они все вам знакомы, но привести их мы должны, чтобы быть, так сказать, на одной волне.
Организационная структура — это иерархия должностей уровня “генеральный директор” и “заместитель генерального директора”, самостоятельных структурных подразделений и подразделений, которые в них входят. Если говорить проще, то оргструктура — это визуальное отображение подчиненности должностей и подразделений внутри компаний.
Обычно оргструктуру компании изображают в виде органиграммы — организационной диаграммы. Пример можно посмотреть на рисунке 1. На этой органиграмме изображена структура блока продаж. Сверху показана должность “Генеральный директор”. Поскольку она находится наверху, то по правилам построения органиграмм она является главной, а все остальные ей подчиняются.
Ниже находятся подразделения или должности. Чем ниже они находятся, тем меньший статус, или грейд, имеют. Визуальное отображение статуса грейда на диаграмме называют уровнем управления.
Рисунок 1. Пример органиграммы
Уровень управления — это понятие, которое использую, чтобы показать, кто и какого рода решения принимает в компании, а также какие контролирует процессы и функции.
Должность — это структурная единица. Она может быть как вакантной, так и замещаемой работником. Структурная единица отвечает квалификационным требованиям, выполняет должностные обязанности, наделена должностными полномочиями в соответствие с должностной инструкцией.
Подразделение — официально выделенная часть в структуре организации вместе с относящимися к ней работниками. Подразделение выполняет круг обязанностей, которыми ее наделили, а также отвечает за результаты выполнения возложенных функций.
Численность подразделения — количество работников в подразделении, которое необходимо, чтобы выполнять функции подразделения.
Функционал – совокупность функций, которые закреплены за подразделением, чтобы оно могло достигать цели компании.
Уровни управления
Уровни управления — это одно из базовых понятий, которое необходимо знать и учитывать при построении или оптимизации организационных структур. Ведь от количества уровней, по сути, зависит и сама будущая структура.
В разных компаниях требуется разное количество управленческих уровней. В частности, их число зависит от размера организации, разветвленности ее направлений деятельности. То есть в одной компании может быть пять управленческих уровней, в другой до семи. Пример смотрите в таблице.
Стремиться необходимо к сокращению уровней управления. Ведь, если в компании больше 4 уровней, то она получает только один плюс: на должности начальников секторов и отделов легче нанимать высококвалифицированных специалистов, которые хотят получить первый управленческий опыт. Однако на практике такие начальники, у кого в подчинении до 5 человек, не являются полноценными руководителями. А для обоснования собственной важности создают лишние уровни контроля в виде согласований и утверждений, а также дополнительный функционал, который требует нанимать новых людей. Как вы понимаете, ни дополнительный контроль, ни новый функционал при этом для компании не несет дополнительной ценности.
Еще один минус в большом количестве уровней управления в том, что теряется информация. Исходя из исследования Э. Роджерса и Р. Агарвала-Роджерс, на каждом уровне управления происходит потеря половины объема информации, полученной на предыдущем уровне.
Теперь представьте, если в компании шесть уровней. Пока информация дойдет от шестого до второго уровня, то заместитель СЕО получит лишь 6,25% от первоначальных данных (50% ✕ 50% ✕ 50% ✕ 50%). А если в компании четыре уровня, то заместитель директора получит от второго уровня уже 25% от первоначальной информации (50% ✕ 50%). Это уже в четыре раза больше.
Норма управляемости руководителей
Простыми словами норма управляемости руководителей — это количество сотрудников, которыми непосредственно руководит один начальник. Избыточная численность приводит к отсутствию управляемости и перегруженности руководителя. Недостаточная численность, наоборот, свидетельствует об отсутствии у него части функционала или компетенций.
Для руководителей административно-управленческого персонала норма управляемости составляет от 5 до 9 человек. Такая норма применяется во всем мире. Сложно точно сказать, откуда именно она пошла. По одной из версий из исследования Джорджа Миллера.
Во время своей работы в компании Bell Laboratories Миллер провел ряд экспериментов, целью которых было изучить параметры памяти операторов. В результате опытов он обнаружил, что кратковременная память человека способна запоминать в среднем девять двоичных цифр, восемь десятичных цифр, семь букв алфавита и пять односложных слов — то есть человек способен одновременно помнить 7 ± 2 элементов.
Обратим внимание на должность начальника отдела. У такого руководителя в подчинении должно быть не менее 7 человек.
Что касается менеджеров уровня C-1, например, это заместители генерального директора, то у них норма управляемости составляет от 5 до 9, но не человек, а структурных подразделений.
Для производственного персонала норма управляемости работников увеличивается за счет оперативных руководителей: начальников смены и бригадиров. А также за счет того, что работники выполняют один и тот же функционал. Поэтому в подчинении одного руководителя может быть до 20 работников на одного оперативного руководителя. В таком случае численность производственного подразделения может достигать свыше 800 человек.
Пример
В подразделении работает 4 смены и 9 бригадиров, у каждого из которых в подчинении 20 работников. Коэффициент невыхода на работу составляет 1,12. Его тоже нужно учитывать при расчете численности, поскольку в данном примере нормируем работников со сменным режимом работы. Это значение может быть увеличено в случаях нестандартного количества отпускных дней, положенных по законодательству. Коэффициент невыхода рассчитывается так: Среднее количество дней отсутствий по болезни (14) + количество дней отпуска (28) ÷ количество дней в году (365).
Теперь рассчитаем численность. Она составляет 806 человек (20 работников ✕ 9 бригадиров ✕ 4 смены) ✕ 1,12.
В некоторых компаниях, особенно производственных, нормирование бригадиров проводят расстановочным способом. Например, в зависимости от участков производств, на которых подразделение выполняет работы. В таком случае количество бригадиров может превышать стандартную норму управляемости от 5 до 9 человек.
Функции и их распределение между сотрудниками
Из предыдущего раздела вы узнали, что стандартная норма управляемости руководителя составляет от 5 до 9 человек. Эти же значения можно применить и для функций. То есть в одном подразделении руководитель может эффективно управлять в среднем 7 ± 2 функциями.
Функция, по сути, это описание работы или набор должностных обязанностей, которые направлены на создание конечного результата с самостоятельной ценностью. Проще говоря — продукта или услуги. Соответственно, функции подразделения — это все те обязанности, которые должно выполнять конкретное подразделение для своей эффективной работы. Как правильно сформировать наименование функций, можно посмотреть в таблице.
При формировании организационной структуры и его подразделений необходимо придерживаться правил, которые относятся к функциям.
Правила формирования организационной структуры и штатного расписания для подразделений численностью 10 и более шт.ед.
Эти правила помогут вам выстроить правильную иерархию внутри подразделения, а также избежать ситуаций, когда непонятно, кто за что отвечает. Правила касаются формирования функций для административно-управленческого персонала.
Правило 1. Если на одного руководителя приходится от 10 штатных единиц, то необходимо сравнить количество функций. Как вы уже знаете, в общем виде на одного руководителя должно приходиться от 5 до 9 функций.
Правило 2. Если на одного руководителя приходится от 5 до 9 функций, а в подчинении у него, например, 15 человек, то необходимо проанализировать, как эти функции разделяются между этими 15 работниками.
Правило 3. В случае, если за одной или несколькими функциями закреплены два и более работников, а среди них есть старший по должности, который контролирует и согласовывает работу других, то с точки зрения расчета численности нужно считать его одного. Дело в том, что он будет предоставлять всю информацию для начальника сектора, но при этом не будет заниматься административной работой, а также придумывать дополнительные функции и контролировать то, что не нужно.
Иногда также выделяют старших по должности для продуктовых направлений, например, руководителей направления продаж по России, Европе, Азии или руководителей по работе с иностранными компаниям, руководителей направления по работе с российскими компаниями, руководителей направления планирования легковых автомобилей и руководителей направления грузовых автомобилей. В таком случае такого руководителя для расчета численности необходимо принимать за 1 штатную единицу, хотя под ним может быть до 5 работников. Если работников 5 и более, то целесообразнее выделять подразделение и назначать его руководителем подразделения.
Эти три правила позволяет сформировать в подразделении прямое подчинение, то есть когда все работники административно подчиняются руководителю. То есть старшие по должности — руководители направлений, функций, которые выполняют ревизию материалов — согласовывают их и контролируют, и являются для руководителей прямыми поставщиками данных.
Кейс 1. Реорганизация Дирекции компенсаций и льгот
Этот кейс — типичный пример реорганизации структуры и штатного расписания для подразделения численностью 10 и более шт. ед.
Перед вами изображение из отчета. Слева на рисунке — структура дирекции, или подразделения, до реорганизации. Вы видите, что у подразделения есть руководитель, то есть директор дирекции. У него в подчинении 15 сотрудников и 3 функций — службы, у каждой из которых есть свои сектора и отделы.
— служба бюджетирования затрат на персонал;
- отдел планирования и прогнозирования;
- сектор оперативной отчетности;
— служба мотивации;
- отдел материальной мотивации;
- сектор нематериальной мотивации;
— отдел труда и заработной платы;
— служба бюджетирования затрат на персонал;
- отдел планирования и прогнозирования;
- сектор оперативной отчетности;
— служба мотивации;
- отдел материальной мотивации;
- сектор нематериальной мотивации;
— отдел труда и заработной платы;
У каждой функции есть свой руководитель, а у каждого сектора или отдела — свой. У большинства из них в подчинении находятся от 1 до 3 сотрудников. Причем у руководителей и подчиненных совпадают функции. Например, у начальника сектора оперативной отчетности и его подчиненного — ведущего специалиста, одинаковая функция — формирование и контроль исполнения бюджета затрат на персонал.
Вся ситуация, которую вы видите, — противоречит правилам выше. Но главное — она нарушает норму управляемости. Поэтому потребовалась реорганизация дирекции.
Во-первых, убрали выделенные сектора и отделы. То есть по факту сектора и отделы то остались, но теперь они не выделены как конкретная единица в оргструктуре. А раз секторов и отделов больше нет, то нет и их начальников. Теперь вместо них за конкретные направления деятельности стали отвечать эксперты и главные специалисты. В отчете они отмечены в столбце “Старший по должности”. По сути, это те же начальники, но из-за того, что у них больше нет своего отдела, им не надо придумывать дополнительные функции контроля и другие барьеры, которые мешали, например, быстрому согласованию и принятию решений.
Что делать, если на руководителя приходится больше 10 функций, а численность подразделения больше 10 шт. ед.
- Определить, можно ли распределить функции внутри между старшими должностями подразделения.
- Если функции получилось объединить и их количество стало 10, то делите функции и работников таким образом, чтобы количество старших должностей было 7+-2 по правилу Джорджа Миллера.
- Если этого сделать нельзя, то нужно подняться на уровень руководителя выше и проанализировать, сколько прямых подчиненных руководителей у него.
- Если получается, что руководителей у него в подчинении как минимум 5, то функции можно перераспределить внутри подразделений так, чтобы:
- функции принадлежали одному процессу;
- отсутствовало противоречии по КПЭ;
- отсутствовало деление ответственности за результат
- Если руководителей меньше чем 5, например, 4, то попробуйте сформировать 5 подразделений так, чтобы у каждого подразделения внутри было минимум 5 функций и 7+-2 ответственных за эти функции.
- Если руководителей еще меньше, например, 3, то все функции, которые остались вне подразделений, выносите на уровень руководителя ему в прямое подчинение. Выделяйте старшего, например, главного эксперта или эксперта, за функции и закрепляйте за ним более низких по должности. Таким образом у вас сохраняется номера управляемости и руководителей нижнего уровня и руководителя более высокого уровня.
Теперь рассмотрим кейс реорганизации структуры подразделения, в котором функций больше 1 на одного руководителя, а численность подразделения от 10 шт. ед.
Кейс 2. Реорганизация Дирекции по снабжению
В качестве примера возьмем реорганизацию дирекции по снабжению. Изначально в дирекции было 3 подразделения:
— служба планирования и управления запасами;
— служба проведения закупок;
— отдел складского хозяйства и транспортировки.
— служба планирования и управления запасами;
— служба проведения закупок;
— отдел складского хозяйства и транспортировки.
Причем служба планирования и управления закупками внутри еще делилась на сектора, у каждого из которых был свой начальник, ведущий специалист и специалист:
— сектор планирования;
— сектор управления запасами;
— сектор реализации и утилизации;
— сектор планирования;
— сектор управления запасами;
— сектор реализации и утилизации;
Согласно правилам, был проведен анализ функции и определено, можно ли распределить их внутри между старшими должностями. Оказалось, что можно. Поэтому дальше их объединили и оказалось, что их количество стало не больше 10. Это позволило разделить функции и работников таким образом, чтобы количество старших должностей стало 5, что соответствует правилу Джорджа Миллера.
Правила формирования должностей
При формировании должностей, необходимо помнить, что в прямом подчинении у руководителя всегда должен быть заместитель – ниже руководителя на грейд или два, но выше чем остальные. Зам будет оставаться на замену руководителю, если тот пойдет в отпуск или заболеет. У зама есть еще одно предназначение. Он является кадровым резервом в случае ухода руководителя.
Именуйте должности таким образом, чтобы было однозначно понятно какие функции выполняет человек, например, Начальник службы по сопровождению строительных договоров. Если должности выполняют одну и ту же работу, и уровень и наименование у них должны совпадать.
Одна из должностей может оказаться старше по отношению к другой, например, выполняет согласование или берет на себя контрольные функции. В этом случае старшая должна быть по уровню выше.
Еще дам совет. Уровень должности — грейд, определяйте в соответствии с грейдом функции, например по HAYS, но при условии, что человек выполняет ее не менее чем 50% времени. Если должность выполняет функцию менее 50% времени, то лучше определить ее стоимость по средневзвешенной формуле.
Что касается численности должности, то ее нужно определять экспертным нормированием. Как его проводить, можно узнать в отдельном материале.
Правила формирования штатного расписания
С должностями разобрались. Теперь приведу правила, которых необходимо придерживаться при формировании штатного расписания и его структурных подразделений. А после правил привел полезную таблицу, которая поможет в работе над штаткой.
Правило 1. Должностей в подразделении должно быть оптимальное количество. Должность – это уникальная совокупность должностных обязанностей. Одно и то же действие может входить в состав разных должностей. Однако ответственность за выполнение различных операций в рамках одного действия нельзя распределять между двумя должностями. Ответственность за исполнение трудовых действий между должностями нужно распределять так, чтобы загрузка работников, занимающих их, была оптимальна.
Правило 2. Численность работников в подразделении должна быть оптимальной. Количество штатных единиц необходимо рассчитывать на основании норм времени на выполнение операций с учетом количества операций или бенчмарка.
Правило 3. Уровень оплаты труда должен соответствовать грейду. Уровень заработной платы должен соответствовать рынку труда и грейду должности в вашей компании.
